一、一个刻舟求剑的企业

　　企业，应该是学习型组织。所谓学习，就是自适应。环境不会适应人，人必须学会适应并不断适应环境。贝塔斯曼内部总结：“水土不服”，不是不服，是不去适应。

　　泛着咖啡香气，演奏着音乐的书店适合于欧洲。在中国，热爱这种方式的人属于小众。CRM原理不是电子系统，应该用CRM审视全局，而非已经获得的内部资源。

　　第一个罪确实是原罪，没有解脱原罪诅咒的贝塔斯曼，挣扎了13年还是没有超脱！

　　二、一个冒失无远见的投资者

　　印刷出版权这样的法令，对于普通百姓是那样遥远，但是对于一个以亿计算资产的企业，不能说这样的问题过于复杂。上亿元投资，竟然忽略新开发市场的政策研究，究竟是谁的错误？

　　三、“淮南为橘,淮北为枳”

　　读书会模式，在欧洲的形成原因基于音乐和咖啡的泛滥，泛滥为百万、千万的客户群体。继而构成模式。对应于中国，是麦德龙、润发、苏果的会员卡。通过CRM原理，对于这些客户信息进行挖掘，继而应用二八原理优化产品选择，提高服务质量和商品精准度。

　　可是，中国的会员卡的本意是：打折。每个中国中产阶级钱包里都有3张以上的各种卡。会员制变味了，可是贝塔斯曼嗅不出变了的味道。

　　四、客户群体定位失败

　　在发展会员这件事上，贝塔斯曼忘记了欧洲的标准：“一位两个孩子的母亲，喜欢看畅销的平装版罪案和言情小说”。而在中国，贝塔斯曼中国的运营者为了应付客户数量，创造性地将客户群体篡改为“大学生”。然后用欧洲对付主妇的方式对付这些学 生。

　　可能这也是国情研究的失败----中国没有家庭主妇阶层。但是，死板的贝塔斯曼中国在食物链关键环节上的很有创意的制造了一个BUG。这个创意，真的不是时候！

　　五、客户群体错了怎样挖掘都是错

　　据说高峰期时，贝塔斯曼中国拥有800万客户资料。可是，他忘记了这是中国，十亿人口，800万不算什么。何况这不是富裕的群体，缺乏购买力。

　　贝塔斯曼试图通过技术手段挖掘这些会员的潜力，用的是我在前面推荐使用的工具： CRM原理。贝塔斯曼选择了很多大网络--提醒您点击查看详情！>公司喜欢的方式：CALL CENTER。

　　在探讨CALL CENTER优劣之前，我先给出2个答案：

　　1、挥剑自宫，未必成功。CRM这样的辟邪剑法，用错地方还是没用。

　　2、挖掘内部客户潜力，不如发展新的客户。一个池塘，能撒几网，一眼可以看穿。

　　六、成本控制是模式选择的重要方面

　　上CALL CENTER之前，贝塔斯曼的管理层是否计算过成本和支出？收支的比值是模式中重要组成部分。通过CALL CENTER发财的，我真的还没有见过---除了中国电信，他们出租席位。高额的成本，是业务模式规划造成的，贝塔斯曼竟然想将它转嫁给客户。谁是傻子？

　　至于会员制中出现的强买强卖，那是压力下的BUG。

　　七、拒绝互联网，罪上加罪！

　　书友会搬到互联网，就是？-----SNS!

　　是，豆瓣。

　　线下的书友会难以互动，线上的是互动的。

　　线下门店数量不够多，线上动作缓慢。不怕错误，就怕错上加错。150坐席CALL CENTER的价格建站，相当于至少能支撑3个大城市流量的淘宝。

　　七宗罪之后，什么营销，什么策划，什么手段，都，只是挣扎而已。